TEM - GERENCIAMENTO DE DESPESAS DE TELECOMUNICAÇÕES

IMPLANTAÇÃO EM GRANDES EMPRESAS

Por: Luiz Carlos Barrionuevo Jr.

Sócio-diretor da RizomaTec – Soluções Tecnológicas

Fev-2018

RESUMO

Este artigo pretende mostrar os benefícios de redução de custo e ganhos operacionais trazidos por uma gestão adequada de telecomunicações, particularmente através da metodologia de gestão muito conhecida no Brasil e no exterior simplesmente como TEM (Telecom Expense Management - gerenciamento das despesas de telecomunicações), que se baseia em tecnologia, processos, políticas e pessoas. Existe um desconhecimento de que procedimentos utilizados na gestão das telecomunicações, às vezes até corriqueiros, possam causar perdas financeiras expressivas. As empresas, mesmo quando alertadas da possibilidade de estarem perdendo dinheiro, agem com desconfiança e ainda acreditam que implantar o TEM somente aumentaria suas já elevadas despesas com telecomunicações. Para contrapor estes fatos, encontramos, em anos de experiência trabalhando com TEM, casos de redução de custo superiores a 40% em negociações de novas tarifas, recuperação de erros de cobrança e gestores que não conheciam todos os recursos que estavam sob sua responsabilidade. Este artigo sugere, ainda, um projeto de implantação do TEM baseado nas boas práticas do PMI (Project Manager Institute), descritas em seu guia PMBOK quinta edição (PMI, 2013), práticas robustas o suficiente para projetos deste porte que mexem com interesses conflitantes.

Palavras-chave: TEM. Telecomunicações. Economia.

ABSTRACT

This article intends to show the benefits of cost reduction and operational gains brought by an adequate telecommunication management, particularly through of a well-known management methodology in Brazil and abroad simply as TEM (Telecom Expense Management), based in technology, process, policies and people. There is a lack of knowledge that procedures used in the management of telecommunications, sometimes usuals, can cause expressive financial losses. The organizations, even when alerted to the possibility of losing money, act suspiciously and still believe that deploying TEM would only increase their already high telecommunications expenses. To counteract these facts, we have found, in years of experience working with TEM, cases of cost reduction of more than 40% in new tariff negotiations, recovering billing errors and managers that didn’t know all the resources that were under their responsibility. This work still suggest a model of TEM project implantation, based in the good practices of the PMI (Project Manager Institute), described in its guide PMBOK fifth edition (PMI, 2013), because they are enough robust for this size of project, that relates with several areas inside the organization with, sometimes, conflicting interests.

Keywords: TEM. Telecommunication. Saving.

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS

ANATEL     Agência Nacional de Telecomunicações

BPM           Business Process Management

BYOD         Bring Your Own Device

COBIT        Control Objectives for Information and Related Technologies

EAP            Estrutura Analítica do Projeto

EDT            Estrutura de Detalhamento do Trabalho

ERP            Enterprise Resource Planning

IMEI           International Mobile Station Equipment Identity

ITIL            Information Technology Infrastructure Library

KPI             Key Performance Indicator

KSI             Key Success Indicator

PMI            Project Manager Institute

PMO          Project Manager Office

POS           Point Of Sale

RFP            Request For Proposal

RH              Recursos Humanos

SDP            Solicitação De Proposta

SIM card   Subscriber Identity Module

SOW          Statement Of Work

SLA           Service Level Agreement

SMART     Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound

TAP           Termo de Abertura do Projeto

Telecom    Telecomunicações

TEM           Telecom Expense Management

TI                Tecnologia da Informação

WBS          Work Breakdown Structure

SUMÁRIO

1          INTRODUÇÃO

2          PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO TEM

2.1       A FIGURA DO GERENTE DO PROJETO

2.2       OS 47 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.3       AS PARTES INTERESSADAS

2.4       A INTEGRAÇÃO DO PROJETO TEM

2.5       O ESCOPO DO PROJETO TEM

2.6       O TEMPO DO PROJETO TEM

2.7       AS COMUNICAÇÕES

2.8       AS AQUISIÇÕES

2.5       AS DEMAIS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PROJETO TEM

3          ASPECTOS LEVANTADOS NO ESCOPO DO TEM

3.1       CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA EM TEM

3.2       MONTAGEM DA ÁREA ADMINISTRATIVA PARA GERENCIAR TELECOM

3.3       AUDITORIA DE CONTAS

3.4       INVENTÁRIO

3.5       PROCESSOS FINANCEIROS

3.6       PROCESSOS DE TI

3.7       PROCESSOS DE AQUISIÇÃO

3.8       DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E GOVERNANÇA

3.9       GERENCIAMENTO DE DISPOSITIVOS MÓVEIS E APLICATIVOS

3.10     PROCESSOS DE ANÁLISE E RELATÓRIOS

4          CONCLUSÃO

            REFERÊNCIAS

            ANEXO A – MAPA DOS 47 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

            ANEXO B – SUGESTÃO DE TAP PARA O PROJETO TEM

            ANEXO C – SUGESTÃO DE DECLARAÇÃO DE ESCOPO

            ANEXO D – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP

            ANEXO E – SUGESTÃO DE TERMO DE ACEITE DO PROJETO OU FASE

            ANEXO F – SUGESTÃO DE CRONOGRAMA

1 INTRODUÇÃO

          As empresas perceberam que a administração dos recursos de telecomunicações, entendendo-se como tal tudo aquilo que é contratado de operadoras de telecomunicações (Telefônica Vivo, Claro Embratel, Oi, TIM, etc.), não era tarefa simples, mas sim bastante complexa, dadas às seguintes características do setor:

• Serviços regulados pela ANATEL (no Brasil) com regras de difícil entendimento pelas empresas tomadoras dos serviços;

• A existência da Temia - Technology Expense Management Industry Association (TEMIA, 2017) nos Estados Unidos e o fato de Carvalho e Basso (2014) terem escrito o livro “Telecom Expense Management for Large Organizations: A Practical Guide. Version 2.0” em inglês, sugerem que a dificuldade de gerir telecomunicações não é restrita ao Brasil;

• Grandes empresas normalmente não pagam tarifas públicas, mas sim pactuam tarifas menores e condições comerciais diferenciadas com as operadoras. Isto exige parametrizações específicas nos complexos sistemas de cobrança (billing) das operadoras, que, quando não são bem-feitas, ocasionam frequentes erros de cobrança;

• Grandes empresas possuem uma elevada quantidade de recursos contratados (linhas telefônicas, circuitos de dados, celulares corporativos, Nextel, etc.) e ainda espalhados por diversas filiais, dificultando a gestão;

• Algumas empresas possuem administração descentralizada, ou seja, cada filial faz suas próprias contratações e pagamento de contas, perdendo-se a visibilidade de custos, uma sinergia de contratação por volume e padronização;

• O grande volume de contas telefônicas, seus valores elevados e prazos curtos para pagamento, faz com que as empresas paguem simplesmente as contas sem verificação, dado que atrasos de pagamento geram multas elevadas e possibilidade de corte de serviços. Conforme Pavani (2008, p.1),

Um estudo da consultoria Aberdeen realizado com grandes empresas de atuação global mostra que 85% das contas de telefonia são pagas sem qualquer questionamento. E quando há checagem ou auditoria, os profissionais responsáveis pela tarefa costumam analisar apenas os subgrupos de maior vulto. Por mais enfadonho que seja checar item por item de cada conta telefônica, o esforço vale a pena. A Aberdeen calcula que entre 7% e 12% das cobranças são equivocadas.

• Erros de cobrança precisam ser claramente identificados para permitir a abertura de contestação na operadora e solicitação de estorno de valores que tenham sido pagos indevidamente. Ocorre que esta identificação não é tarefa fácil, pois exige um sistema robusto (software), dado que uma conta de call center, por exemplo, pode ter milhões de ligações num mês. Conforme Pavani (2008, p.1),

“O mercado de billing está maduro. Hoje, é mais fácil conseguir recuperar os valores com as operadoras quando são confrontadas com provas. Nunca tivemos uma negativa”, diz Ney Santos, que trabalha com a empresa Fast Mind [o correto é Fastmind] para essa tarefa.

• Grandes empresas mudam suas filiais de endereço com frequência, mas não se atentam para a necessidade de solicitar o cancelamento de linhas que estavam instaladas no endereço antigo. Os técnicos imaginam que simplesmente retirando a instalação física de aparelhos e cabos estarão desativando a filial, mas o que ocorre é que linhas que não tiverem uma solicitação de cancelamento formal na operadora (com número de protocolo) continuarão gerando despesas mensais de assinatura;

• Executivos viajam constantemente ao exterior e usam seus celulares corporativos, mas não avisam previamente o gestor de telecomunicações de sua empresa. O uso de linhas celulares do Brasil no exterior (roaming internacional) é um dos maiores responsáveis pelos custos de telefonia móvel. O gestor pode contratar previamente planos de tarifas mais baixas para uso no exterior e com isto evitar custos elevados;

• Os contratos de circuitos de dados possuem cláusulas que penalizam as operadoras com multas por baixa qualidade de serviço, por exemplos: lentidão de acesso à internet; interrupções, etc. Os valores destas multas precisam ser calculados por especialistas da área de TI e comunicados ao gestor de telecomunicações da empresa (que paga as contas), mas nem sempre TI e o gestor estão próximos, sendo que as contas são pagas integralmente e ainda a operadora não é motivada a melhorar seu serviço.

          De fato, é bastante comum encontrarmos casos de redução de custo de 40% após a implantação de uma metodologia de gerenciamento de despesas de telecomunicações em grandes empresas. Em termos absolutos, isto significa uma enorme economia, pois grandes empresas possuem gastos mensais superiores à R$ 100 mil com telecomunicações, podendo chegar à casa dos R$ 10 milhões em alguns bancos, com suas redes de dados e call centers com cobertura nacional e internacional. Conforme Pavani (2008, p.1),

A Rhodia recorreu à prestadora de serviços Sumus para criar uma política de controle dos gastos de seus 2750 usuários de telefonia, espalhados por quatro unidades fabris, todas em São Paulo. A economia gerada com a checagem de contas telefônicas e melhoria do sistema de telecomunicações já chega a 40%, de acordo com Aloísio de Godoy Ordine, gerente de telecom para América Latina da Rhodia. Outra estratégia foi negociar preços em leilão reverso com as operadoras de voz, para diferentes horários e localidades. O resultado, diz Ordine, foi uma redução média de 52% no custo das tarifas.

          Fica fácil perceber que a administração deste volume de recursos e despesas é tarefa para especialistas, com a utilização de ferramentas de informática adequadas, tal como sistemas e bancos de dados robustos.

O gerenciamento de despesas de telecomunicações com metodologia é conhecido no Brasil e exterior no seu termo em inglês TEM - Telecom Expense Management, sendo que doravante neste trabalho utilizaremos simplesmente o termo TEM para nos referirmos à esta metodologia de gestão.

          O TEM é uma metodologia que organiza através das melhores práticas a rede de telecomunicações da empresa. Ele se baseia em tecnologia, processos, políticas e pessoas, sendo aderente às boas práticas de gestão empresarial, como ITIL e COBIT.

          O TEM possui um custo de implantação e um custo mensal para seu funcionamento, por isso as empresas relutam em adota-lo. Numa primeira visão, agregar o custo do TEM na já elevada despesa de telecomunicações torna-se proibitivo, mas, através da literatura referenciada, podemos verificar a importância e o elevado retorno financeiro obtido com sua implantação.

Na visão de Cavalcante (2009, p140) “A gestão de custos em telecomunicações pode ser segmentada, dentre outras formas, conforme o quadro 1.

          Cavalcante (2009, p.144) propõe, ainda, uma estrutura de um sistema sofisticado para atender a necessidade da gestão, conforme o quadro 2.

         Podemos perceber que o processo de implantação do TEM é lento, pois é preciso fazer um inventário de milhares de recursos existentes no cliente (linhas telefônicas, ramais, circuitos de dados, celulares, etc.), mapear processos de pagamento, de centros de custo, envolver a área de TI da empresa, examinar os contratos atuais, fazer cancelamentos e novos contratos, fazer mudanças tecnológicas na rede de telecomunicações, mudar políticas de uso e cultura na empresa. Os ganhos, portanto, não são percebidos a curto prazo.

          Um outro aspecto a ser considerado é a existência de inúmeras empresas especializadas em prestar serviço de TEM no mercado, com uma considerável carteira de clientes de peso, sugerindo ser mais vantajoso terceirizar a parte operacional da gestão de custos de telecomunicações a montar uma estrutura totalmente própria.

Gerenciar as despesas de telecomunicações não é fácil e que quanto maior for a empresa, mais complicado se torna. Segundo Carvalho e Basso (2014, contracapa) “Managing telecom expenses is not easy; what´s more, the larger the organization is, the more complicated that management gets.”.

          É um erro comum esperar que implementar somente uma ferramenta (software) resolverá todos os problemas de gestão. O que faz uma ótima gestão são processos bem desenhados e como eles são seguidos pelos envolvidos: “A common mistake when implementing this kind of tool is the expectation that it will solve all problems.” (CARVALHO; BASSO, 2014, p.6).

Para Carvalho e Basso, (2014, p.7),

Never assume that the problem can be completely outsourced just because you contract a tool. Even if you contract a Consulting company to implement the tool, you have to be realistic about your expectations and understand that the Consulting company will only gather the data, populate the databases, train the people, design how the processes are supposed to be, and determine how the contracts should be renegotiated.

What a consulting company usually can’t do (and isn’t supposed to do) is to command the people to follow the process and negotiate the contracts directly with the services providers. This is your responsibility (and it is not easily transferable).

       São necessários boa vontade, interesse dos profissionais da área e ciência de que os softwares não atendem completamente as expectativas. Para Cavalcante (2009, p.135),

Não devemos imaginar que uma gestão básica de custos em telecomunicações somente seja possível com profissionais altamente especializados e com a utilização de ferramentas sofisticadas.

Um pouco de boa vontade e interesse do profissional responsável por esta área, e com a ajuda do senhor Excel, permitirá a introdução de controles bastante aceitáveis para uma organização inicial da gestão de custos em telecom na empresa.

          Para Cavalcante (2009, p.145),

Existem diversas ferramentas no mercado que se propõem a realizar a gestão de custos [quadro 2 deste artigo]. Tome bastante cuidado na hora de adquirir uma delas. Em geral, as expectativas não são completamente atendidas.

      Podemos sugerir ser necessário organizar uma área dentro da empresa para fazer exclusivamente a gestão de telecomunicações, não sendo mais possível continuar com uma “bola dividida” entre as áreas de TI, administração (facilities), matriz e filiais, cada uma fazendo uma parte da gestão, sem visão do conjunto.

          A quantidade de informações envolvidas exige uma ferramenta de controle, seja ela planilha para pequenas empresas, ou um software específico para grandes empresas, sendo fundamental manter o inventário atualizado.

          Não se deve acreditar que somente o software ou que delegar a responsabilidade da gestão a uma empresa especializada em TEM resolverá todos os problemas, pois existem responsabilidades que não podem ser delegadas. O que faz uma ótima gestão de recursos e custos são processos bem desenhados e executados por profissionais (próprios e terceiros) capacitados e com boa vontade de segui-los.

          Uma sugestão que podemos dar para os gestores conscientes é de analisarem a atual gestão das telecomunicações de suas empresas para conhecerem a dimensão do tema e a necessidade, ou não, de implantarem o TEM. A RizomaTec – Soluções Tecnológicas pode auxiliá-los nesta análise.

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2 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DO TEM

          Para o desenvolvimento do projeto vamos usar como guia a visão de Carvalho e Basso (2014) de que quinze objetivos específicos de gerenciamento de custos de telecomunicações devem ser abordados e eles o fizeram em quinze capítulos em seu livro, divididos em cinco grupos, a saber:

Grupo 1:

1 – Organizando administrativamente a área de telecomunicações;

2 – Estratégia para negociação de serviços de telecomunicações (sourcing and procurement);

3 – Política e governança;

4 – Custo x benefício de métodos de gerenciamento de despesas;

Grupo 2:

5 – Gerenciando ativos e serviços;

6 – Controle de solicitações, mudanças e cancelamento de ativos e serviços;

7 – Gerenciamento de contratos;

8 – Gerenciamento de chamados internos e externos, nas operadoras e fornecedores (Help desk management);

Grupo 3:

9 – Processamento de contas (faturas);

10 – Auditoria;

11 – Sistemas de cobrança (billing systems);

Grupo 4:

12 – Análise e otimização de tráfego para redução de custo de telecomunicações;

Grupo 5:

13 – Gerenciamento de dispositivos móveis e aplicativos;

14 – Gerenciamento de risco (como falta de conectividade, por ex.);

15 – Análises e relatórios.

          Doravante nesta seção 2 vamos apresentar alguns conceitos de gerenciamento de projetos com o objetivo de construir uma base comum de entendimento para aqueles que não estão familiarizados com o tema, mas que desejam implantar o TEM em suas empresas.

          Para os leitores que desejarem apenas conhecer o TEM, sem entrarem no mérito de gerencimento de projetos, sugerimos saltarem para a seção 3 - ASPECTOS LEVANTADOS NO ESCOPO DO TEM, clicando aqui.

         O Project Manager Institute define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (PMI, 2013, p.3). Esta definição traz dois pontos de partida que devem ser entendidos:

• Por ser temporário, existirá começo, meio e fim para a implantação e este é o intervalo que temos para implementar todos os aspectos necessários à futura operação do TEM, que é objetivo do projeto;

• Cada projeto é um evento único, ou seja, não existem dois projetos iguais. Mesmo havendo um guia prático de gestão de telecomunicações proposto por Carvalho e Basso (2014), sua implementação deverá levar em conta as particularidades de cada empresa, tornando a implantação única.

          O projeto de implantação criará um processo de gestão contínua de telecomunicações na empresa.

       Não devemos, contudo, imaginar que seja necessário concluir 100% de um projeto para então liberá-lo à operação. É perfeitamente possível dividir um projeto em fases, também chamadas de subprojetos, e assim ir liberando as fases para a operação à medida que forem sendo concluídas. Isto permite que a empresa obtenha ganhos mais rapidamente, ajudando a pagar o custo do projeto.

         Uma boa dica para a divisão do projeto do TEM em fases é colocar a auditoria de contas passadas como uma das primeiras atividades a serem entregues, pois conforme vimos na introdução, a consultoria Aberdeen calculou que de 7 a 12% das cobranças são equivocadas, o que são números bastante expressivos, diante do gasto com linhas e redes de dados que as grandes empresas possuem.

2.1 A FIGURA DO GERENTE DO PROJETO

         Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p.16) “O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.”. Ainda de acordo com o guia PMBOK (PMI, 2003, p.17),

De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe, e necessidades individuais. Como o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe.

        Uma vez que uma empresa decidiu implantar o TEM, o primeiro passo para a implantação é a escolha de um gerente de projetos, com conhecimento das boas práticas do PMI, sendo desejável que tenha conhecimento em telecomunicações e nos processos operacionais da empresa.

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2.2 OS 47 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

          Encontramos no guia PMBOK quinta edição (PMI, 2013, p.7) 47 processos para o gerenciamento de um projeto, seja ele qual for. São distribuídos em 5 grupos, a saber:

• Iniciação – 2 processos;
• Planejamento – 24 processos;
• Execução – 8 processos;
• Monitoramento e controle – 11 processos;
• Encerramento – 2 processos.

          Notar que o grupo de planejamento tem muito mais processos que os demais, o que sugere que devemos investir um bom tempo planejando antes de sair executando um projeto. Também é preciso cuidar bastante do grupo de monitoramento e controle, para se detectar eventuais desvios na execução e possibilitar correções adequadas a tempo, minimizando problemas, perda de prazos e aumento de custos.

          Os 47 processos pertencem também a 10 áreas de conhecimento, a saber:

• Integração;
• Escopo;
• Tempo;
• Custo;
• Qualidade;
• Recursos Humanos;
• Comunicação;
• Riscos;
• Aquisições;
• Partes interessadas.

          O anexo A apresenta um mapa com os 47 processos distribuídos entre grupos e áreas de conhecimento, o que permite uma visão sintética do gerenciamento de projetos, segundo o guia PMBOK (PMI, 2013). Cada um dos 47 processos conta com a ajuda de ferramentas e técnicas para auxiliar e guiar o trabalho da equipe do projeto.

          Nem todo projeto precisa utilizar os 47 processos e nem seguir uma determinada ordem de execução. Isto varia conforme a necessidade particular de cada projeto e com as práticas adotadas pelo Escritório de Projetos (PMO) da empresa, quando este existir.

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2.3 AS PARTES INTERESSADAS

          Conforme Cavalcante (2009, p.135) “Nossa experiência com os clientes constata uma enorme resistência para implementar com critérios apropriados, a gestão de custos em telecomunicações”.

          O TEM se relaciona com várias áreas dentro da empresa, como tecnologia da informação (TI), administração (que paga as contas - facilities), compras (negociações e contratações), financeira (fiscal, contas a pagar e contabilidade), planejamento (orçamento), jurídica (contratos), RH (políticas de uso e pessoas) e comunicação interna, que estão debaixo de gerências, diretorias e até vice-presidências diferentes, ou seja, de gestores diferentes.

       Carvalho e Basso (2014) apontam a possibilidade da existência de gestão descentralizada de telecomunicações em empresas, sobretudo naquelas que possuem várias filiais, sendo que podemos inferir que cada filial tenha gestores próprios, com uma razoável autonomia para contratar, administrar e efetuar os pagamentos de recursos locais de telecomunicações. O TEM mexe com esta autonomia.

        Claramente a implantação do TEM trará um conflito de interesses entre os vários gestores envolvidos, cada qual com seu poder de influência e resistência. Felizmente o PMI identificou este problema comum em projetos e dedicou uma área de conhecimento inteira em seu guia PMBOK (PMI, 2013) para cuidar dos interesses, chamando-a de “Gerenciamento das Partes Interessadas”. Conforme o guia PMBOK (PMI, 2013, p.30),

Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto. As diferentes partes interessadas podem ter expectativas antagônicas que podem criar conflitos no âmbito do projeto. As partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados que atenda objetivos de negócios estratégicos, ou outras necessidades.

          As partes interessadas do projeto incluem, segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p.32-33):

• Patrocinador – “pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável pelo sucesso do mesmo [...] promove o projeto desde a sua concepção inicial até seu encerramento.” O patrocinador participa com um papel fundamental no desenvolvimento inicial e no termo de abertura do projeto (TAP). É importante destacar que “no caso das questões que estão além do controle do gerente do projeto, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores (grifo nosso).” Podemos depreender que a escolha de um patrocinador que tenha um excelente trânsito na alta direção da empresa, idealmente num nível superior a todos os gestores das áreas envolvidas no projeto, contribua fortemente para o sucesso do TEM (e de qualquer projeto);

• Clientes – “são as pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto, serviço ou resultado do projeto.”. No caso do TEM, os clientes são a empresa contratante do projeto e suas as áreas beneficiadas por ele;

• Usuários – São as pessoas que trabalharão diretamente nos processos criados pelo projeto, por exemplo: aquele que irá inserir uma conta telefônica no sistema de gestão e solicitará seu pagamento ao setor de contas a pagar;

• Vendedores, fornecedores, contratadas ou parceiros de negócios, são empresas externas contratadas para o fornecimento de produtos ou serviços necessários ao projeto;

• Grupos organizacionais “são as partes interessadas internas afetadas pelas atividades da equipe do projeto.”. São as áreas da empresa que se relacionarão com o TEM;

• Gerentes funcionais “são pessoas chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa, ou funcional, do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisições.” No caso do TEM o gerente da área de contas a pagar, por exemplo, possui uma equipe e tarefas específicas dentro de sua área, tem interesse no resultado no projeto e pode contribuir com informações valiosas. Cabe dizer que o guia PMBOK (PMI, 2013) recomenda envolver as áreas operacionais (funcionais) no projeto para evitar o surgimento de problemas não mapeados quando o TEM estiver em operação. Incluir todas necessidades operacionais na fase de planejamento do projeto é muito mais barato do que ter que alterar o escopo ou abrir novos projetos para corrigir problemas que poderiam ter sido apontados facilmente pelas áreas operacionais;

• Outras partes interessadas – Podemos citar operadoras de telecomunicações (contas em meio eletrônico e contratações), bancos (débito automático), governos (impostos e regulamentos), acionistas (esperam aumento de lucro), clientes externos (usam call center e site que demandam telecom), dentre outros.

        É comum no meio da gestão de projetos o uso dos termos em inglês stakeholder para parte interessada e sponsor para patrocinador.

        Tratar com as partes interessadas vai ao encontro de técnicas mais ligadas ao comportamento humano, que nem sempre é racional. Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p.400),

O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto.

        Ainda de acordo com o guia PMBOK (PMI, 2013, p.391), “A habilidade do gerente de projetos de identificar e gerenciar essas partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso.”.

      O gerente de projetos conta com algumas ferramentas e técnicas para identificar, planejar o gerenciamento, gerenciar e controlar as partes interessadas, sendo isto parte importante de seu conhecimento. Para ilustrar, vamos mostrar apenas duas ferramentas e técnicas indicadas no guia PMBOK (PMI, 2013), uma para analisar e outra para planejar o gerenciamento.

2.3.1 Análise das partes interessadas

       Nesta técnica é feita uma coleta e análise sistemática de informações para identificar os interesses, as expectativas, influência e relacionamentos das partes interessadas durante o projeto. Esta análise pode também ajudar a construir alianças e parcerias entre as partes interessadas que podem aumentar a possibilidade de êxito do projeto.

        Primeiro identifica-se os mais fáceis, que são o patrocinador, os gestores das áreas afetadas e os clientes principais do projeto. Através de entrevistas com eles, identifica-se outras partes interessadas, expandindo a lista sucessivamente até que todas as partes estejam contempladas. Nesta lista deverão constar o papel das partes interessadas, sua área de atuação, interesses, conhecimentos, expectativas, níveis de influência (poder), grau de impacto ou de apoio potencial.

       De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2013, p.396), avalia-se “como as partes interessadas provavelmente reagirá ou responderá em várias situações, a fim de planejar como influencia-las para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial.”.

          A resposta desta análise pode ser representada na forma gráfica, conforme o quadro 3.

         Esta técnica permite identificar lacunas entre os níveis de engajamento atual e desejado, permitindo que a equipe do projeto possa tomar ações para levar as partes interessadas para o nível desejado.

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2.4 A INTEGRAÇÃO DO PROJETO TEM

          A área de conhecimento integração coordena as demais áreas, para que todos processos trabalhem no mesmo sentido de entregar o projeto com sucesso, não importando a qual área de conhecimento pertençam.

          O Termo de Abertura do Projeto (TAP), ou Project Charter, é um dos documentos mais importantes de um projeto. Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p.66),

Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O principal benefício deste processo é um início de projeto e limites de projeto bem definidos, a criação de um registro formal do projeto, e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer formalmente com o projeto.

          Para o desenvolvimento do TAP, o guia PMBOK (PMI, 2013, p.71) sugere duas ferramentas e técnicas:

• Opinião especializada – empresas especializadas em TEM e gestores das áreas afetadas na empresa pelo projeto;
• Técnicas de facilitação – como brainstorming; técnica nominal de grupo e método Delphi.

          O guia PMBOK (PMI, 2013, p.72) não apresenta um modelo (template) para o TAP, mas sim descreve itens que devem ser abordados pelo documento, o que dá margem para a existência de vários modelos, com a consequente falta de padronização.

          Na internet existem vários modelos sugeridos, sendo que encontramos no site Radar de Projetos (2017) um modelo que nos pareceu adequado para o TEM. Apresentamos este modelo no anexo B, sendo que fizemos seu preenchimento em letra vermelha, com base nos aspectos do TEM apontados por Carvalho e Basso (2014), na pesquisa desenvolvida neste trabalho e em nossa experiência.

         No encerramento do projeto ou fase, o gerente de projetos revisa toda a documentação para assegurar que todos os requisitos do projeto foram concluídos previamente, incluindo os documentos de aceite de entregas assinados pelo patrocinador durante o projeto, envia a documentação para a base histórica de projetos e transfere o resultado final produzido pelo projeto para as áreas de operações da empresa.

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2.5 O ESCOPO DO PROJETO TEM

          O dicionário Houaiss define escopo como “ponto que se mira”, “alvo”, “intenção”, “objetivo”, “espaço ou oportunidade para um movimento, atividade ou pensamento desimpedido”, “gama ou limite de operações”.

          A origem do termo vem do grego skopós,oû no sentido de 'aquele que observa, vigia, guardião, protetor' (Houaiss, 2017).

         Podemos entender, portanto, que escopo é o objetivo do projeto, ou seja, aquilo que o projeto pretende entregar (produtos, serviços e processos), que são conhecidos como “entregáveis” no jargão de gerenciamento de projetos. Escopo também pode ser entendido como sendo um limite de operações.

          O escopo deste nosso projeto de implantação do TEM, foi baseado principalmente na pesquisa de Carvalho e Basso (2014), porque eles têm uma visão ampla a respeito do TEM, ao abordarem quinze aspectos do gerenciamento de telecomunicações, enquanto, segundo eles, o mercado tradicionalmente dá ênfase a somente dois aspectos, que são o gerenciamento de cobrança de contas e contratos com as operadoras.

          De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2014, p.105),

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário (grifo nosso), para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto.

        O gerente de projetos deve cuidar também para que a equipe do projeto se limite ao escopo do projeto e não caia na tentação de querer entregar mais do que o solicitado (Gold Plating), por acreditar que isto traria mais benefícios à empresa.

Conforme o site Radar de Projetos (2015),

Gold Plating é um termo bem conhecido para os profissionais da área de gerenciamento de projetos. Gold Plating vem do inglês e significa banhar a ouro ou trabalho supérfluo. O gerente ou equipe do projeto adiciona ao escopo do projeto novas funcionalidades ou entregas que não foram solicitadas pelo cliente visando ajudar ou impressionar o cliente, agindo como “adivinhos”.

O intuito de agradar o cliente pode ser bom, porém, é um erro gravíssimo cometer esse tipo de ação, pois além de fazer com que o projeto tenha um esforço adicional e um possível custo superior ao planejado, a qualidade pode ser comprometida.

[...] O controle e entendimento dessa disciplina é fundamental para que o trabalho supérfluo seja evitado.

Há diversas consequências do uso dessa prática, tais como desperdício de tempo pela perda de foco dos executores, risco de tornar-se um ponto adicional de falhas no sistema, insatisfação do cliente, aumento de custos e atrasos significativos no projeto.

          Cabe dizer, contudo, que o guia PMBOK (PMI, 2013) prevê a possibilidade de inclusões, alterações ou ajustes de escopo durante o projeto, inclusive criou um processo de mudança para isto, mas este recurso deve ser evitado e somente utilizado em casos excepcionais, como por exemplo, detecção de falhas na especificação de requisitos, mudança de regras governamentais, mudança de comportamento do mercado consumidor, corte de verbas, dentre outros.

          Estas afirmações podem ser complementadas através de um gráfico mostrado pelo guia PMBOK (PMI, 2013, p.40), aqui reproduzido no quadro 4 e pelo seguinte parágrafo,

A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. A Figura 2-9 [quadro 4 aqui] ilustra a ideia de que os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.

2.5.1 Planejando o gerenciamento do escopo

          Segundo o guia PMBOK (PMI, 2013, p.108),

O plano gerenciamento do escopo é um componente do plano de gerenciamento do projeto [...] que descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. [...] Este plano ajuda a reduzir o “scope creep” do projeto (desvios do projeto).

        O benefício deste processo é fornecer orientações e instruções de como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto e isto interessa diretamente ao nosso intuito de entregar o TEM com todas as suas funcionalidades especificadas no TAP.

2.5.2 Coleta de requisitos e definição do escopo

          O objetivo destes dois processos é obter o escopo detalhado do projeto e do produto ou serviço a ser entregue, no nosso caso o TEM.

         Para isto partimos dos requisitos macro especificados no TAP e de interações com todas as partes interessadas, que devem ser identificadas logo na fase de iniciação do projeto, pois são estas partes que fornecerão as informações necessárias para a composição do escopo.

          Das ferramentas e técnicas sugeridas pelo guia PMBOK (PMI, 2013, p.114-119) as que encontram mais aderência ao TEM são:

• Entrevistas com as partes interessadas, sobretudo com os gerentes e membros das áreas internas operacionais da empresa e com membros da empresa contratada para fornecer serviços de TEM;

• Oficinas facilitadoras, que são reuniões focadas em “definir rapidamente os requisitos multifuncionais [do produto ou serviço] e reconciliar as diferenças entre as partes interessadas.”. Estas reuniões geram confiança, promovem relações de trabalho, aprimoram a comunicação entre os participantes e podem levar a um consenso. Além disso “as questões podem ser descobertas mais cedo e resolvidas mais rapidamente do que em sessões individuais.”. Podemos considerar que esta ferramenta será muito útil quando estivermos mapeando processos que envolvam várias áreas ou fornecedores;

• Questionários e pesquisas podem ser úteis quando queremos adiantar informações, coletar requisitos de filiais distantes ou de pessoas que não possam estar presentes nas oficinas;

• Observações (job shadowing) fornecem uma maneira direta de se conhecer processos em seu ambiente real, permitindo mapear em detalhes todos os passos, requisitos e situações vividas por uma determinada área. O ideal é que o observador seja membro da equipe do projeto e possa experimentar (pilotar) o processo para “descobrir requisitos ocultos”;

• Benchmarking é uma comparação de operações realizadas por áreas internas ou mesmo por outras empresas. Identifica-se as melhores práticas e evita-se erros. É como falar com alguém que conhece o caminho das pedras;

• Diagramas de contexto permitem uma visualização gráfica de processos e são muito utilizados pelos especialistas que realizam gerenciamento de processos de negócios nas empresas (BPM – Business Process Management). Na internet podemos encontrar vários softwares para BPM, muitos gratuitos, além artigos a respeito.

         A especificação detalhada do escopo do projeto inclui: a descrição do escopo do produto (ou serviço); critérios de aceitação; entrega; exclusões do projeto; restrições e premissas. Contudo, na coleta de requisitos identificamos também áreas impactadas pelo projeto, nomes de pessoas, dados de contato, grau de influência e processos, sendo que todas estas informações coletadas devem fazer parte do documento declaração de escopo.

          Novamente recorremos ao site internet Radar de Projetos (2017) para encontrarmos um modelo de declaração de escopo que atenda a necessidade de nosso projeto e o apresentamos no anexo C. Fizemos seu preenchimento em letra vermelha, com base nos aspectos do TEM apontados por Carvalho e Basso (2014), na pesquisa desenvolvida neste trabalho e em nossa experiência.

         A diferença entre o TAP e a declaração de escopo é que este último tem um nível de detalhamento maior, além de ser progressivamente elaborado ao longo de todo projeto.

2.5.3 Estrutura Analítica do Projeto - EAP

          A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma forma gráfica de representar o escopo do projeto. É um processo previsto no guia PMBOK (PMI, 2013), cujo benefício é trazer uma visão estruturada do que deve ser entregue. A EAP é também muito conhecida na sua forma inglesa como WBS – Work Breakdown Structure e menos conhecida como EDT – Estrutura de Detalhamento de Trabalho.

         Uma das ferramentas e técnicas utilizadas para a construção da EAP é a decomposição, que é usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis.

          Existem diversas ferramentas disponíveis para a criação da EAP, como por exemplo a WBS Tool, que pode ser encontrada em português no site internet www.wbstool.com, em versão online grátis e em versão paga para instalar no computador. Todavia, para nosso projeto do TEM utilizamos o Microsoft Power Point para desenhar manualmente a EAP, uma vez que no documento de declaração de escopo já organizamos as entregas com a intenção de facilitar o trabalho da criação da EAP. Apresentamos a EAP de nosso projeto no anexo D.

2.5.4 Validar e controlar o escopo

          Encontramos no guia PMBOK (PMI, 2013, p.133) que,

Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de cada entrega.

          No anexo E sugerimos um exemplo de termo de aceite do projeto ou fase.

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3 ASPECTOS LEVANTADOS NO ESCOPO DO TEM

          Na seção anterior, criamos um projeto de implantação do TEM, no qual sugerimos um TAP, uma declaração de escopo, uma EAP com pacotes de trabalho a serem entregues, termo de aceite e um cronograma, que podem ser vistos nos anexos.

          Nesta seção 3 apresentaremos as justificativas dos autores para a existência da maioria dos pacotes de trabalho, com o objetivo de demonstrar os benefícios trazidos pelo TEM às empresas. Nosso foco agora sai do projeto e passa para o produto a ser entregue.

3.1 CONTRATAÇÃO DE EMPRESA ESPECIALIZADA EM TEM

          É a primeira entrega de nosso projeto, na qual uma empresa especializada em TEM será contratada para auxiliar a equipe do projeto a identificar as demais entregas, a construir o projeto, fornecerá o sistema de gestão (software), realizará a auditoria de contas e participará de atividades do projeto.

          Após o término do projeto, esta empresa participará direta ou indiretamente de todos os processos criados.

          Cuidado: embora existam inúmeras empresas que prestam serviços de TEM no mercado poucas realmente fazem o serviço completo. A maioria atua mais forte, ou mesmo exclusivamente, em determinada área, como: negociação de tarifas, ou auditoria de contas, ou controle de celulares, ou fornecimento de sistema de gestão, etc. A RizomaTec – Soluções Tecnológica pode ajudar na escolha de um prestador adequado para cada necessidade e ressalta que os benefícios trazidos pelo TEM se devem ao conjunto de atividades feitas no dia a dia e não apenas em ações pontuais. Somente fazer auditoria de contas, por exemplo, pode recuperar gastos indevidos com erros de cobrança, porém, se o inventário não estiver controlado e atualizado a auditoria estará sendo feita sobre recursos que deveriam estar cancelados, reduzindo mas não eliminando desperdícios.

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3.2 MONTAGEM DA ÁREA ADMINISTRATIVA PARA GERENCIAR TELECOM

          Uma das causas para o descontrole de custos de telecom é o fato de diversas áreas da empresa cuidarem do assunto, seja cada uma cuidando de um determinado tipo de serviço de telecom (voz, dados, telefonia móvel), seja cada uma cuidando de um mesmo serviço, mas em filais diferentes.

          A proposta aqui é a criação de uma área dentro da empresa que unifique o gerenciamento de telecom.

3.2.1 Unificação de serviços

          Voz, dados e telefonia móvel celular, que no passado eram gerenciados por setores diferentes nas empresas, agora devem ser controlados juntos, porque houve uma convergência técnica destes serviços, usualmente é a mesma operadora que os provê, os processos de cobrança são similares e as habilidades técnicas e administrativas do pessoal envolvido são muito similares.

          Na visão de Carvalho e Basso (2014), os custos totais podem ser reduzidos pela simples unificação do controle destes serviços.

3.2.2 Centralização da gestão

          Na experiência de Carvalho e Basso (2014), a centralização da gestão de telecom numa área da empresa, mesmo em casos de multinacionais com filiais em vários países, com dificuldades de linguagem, moedas e culturas, traz inúmeros benefícios, a saber: melhores preços devido a negociações globais (maior volume); melhor controle pela padronização, redução de contratações redundantes e menores custos operacionais.

       A centralização permite à empresa identificar as despesas de telecom e perceber o quanto elas representam em seu orçamento, fazendo com que área seja acompanhada mais de perto. Só este fato justifica a centralização. Segundo Carvalho e Basso (2014, p.3), “[…] That fact alone is usually enough to justify centralization”.

         Eles defendem ainda que esta área de gestão de telecom fique na estrutura da área de TI da empresa, porque existe uma tendência de convergência de tecnologias de voz e dados, que exigem competências existentes em TI.

3.2.3 Ferramenta para gestão de telecom

        Todos prestadores de serviços de TEM contam com uma ferramenta (software) para auxilia-los. No passado estes softwares eram instalados em servidores dos clientes e podiam ser adquiridos, mas atualmente eles funcionam na nuvem dos prestadores, são acessados pelos clientes através navegadores internet, sendo que, em sua maioria, não são mais comercializados, mas sim fazem parte do pacote de gestão dos prestadores.

          A ferramenta de gestão do prestador (que está na nuvem) precisa ser integrada com a rede da empresa e com outros sistemas existentes, como de tarifação de ramais, financeiros ERP, de RH e outros que se fizerem necessários. Tudo isto deve ser levantado no processo de coleta de requisitos.

        Notar que existem especificações técnicas (rede, firewall, acessos, etc.) que devem ser tratadas e documentadas detalhadamente pelo pessoal de TI. Esta documentação técnica deve seguir o padrão da área de TI e ser incorporada ao projeto.

As principais funcionalidades da ferramenta, segundo Carvalho e Basso (2014, p.5-9), são:

• repositório único dos dados (evita múltiplas versões desatualizadas de planilhas);

• controle de contratos;

• armazenamento de dados de contas telefônicas (ligações, valores, datas de vencimento, etc. recebidas em meio eletrônico);

• armazenamento de dados de interações com as operadoras e prestadores (solicitações de novos recursos, cancelamentos, mudanças de endereço, chamadas de defeito, reclamações, manutenções, etc.);

• fornecimento de relatórios operacionais e gerenciais (em vários formatos e filtros);

• controle de inventário (linhas, circuitos de dados, celulares, equipamentos, endereços de instalação, usuários, centros de custo, histórico de movimentação, etc.);

• exportação e importação de dados para outros sistemas.

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3.3 AUDITORIA DE CONTAS

          É um dos pontos fortes do TEM por trazer um elevado retorno financeiro à empresa.

3.3.1 Auditoria de contas passadas

          Considerando a taxa de erros usualmente encontrada em contas, podemos imaginar que fazer uma auditoria de contas dos últimos meses ou anos (a depender da possibilidade prevista na legislação) trará um retorno financeiro muito grande, podendo, por si só, superar todo o investimento realizado no TEM. Notar que este processo não depende da entrega do TEM completo, por isso é razoável privilegia-lo para ser entregue o mais rápido possível.

3.3.2 Processo de auditoria e reclamação

          É um processo que verifica o que foi cobrado pelas operadoras contra o que foi negociado em contrato. No caso de contas telefônicas de voz, isto inclui o cálculo do custo de cada chamada com as tarifas do contrato e apontamento daquelas chamadas em que foram encontrados erros de cobrança. Notar que isto não é uma tarefa fácil, porque uma conta de um serviço 0800 de um call center, por exemplo, pode ter milhões chamadas a serem verificadas, o que supera a capacidade de uma planilha Excel. Por esta razão, não é indicado fazer este trabalho em casa, mas sim delega-lo ao provedor de TEM, que se utiliza de sistema suficientemente robusto para isto, além de ter conhecimento profundo da legislação de telecom.

          Após a conferência de valores o cliente abre um chamado na operadora, enviando um arquivo que mostra os erros e que solicita a devolução do valor cobrado a mais, ou mesmo o dobro deste valor (conforme legislação da Anatel). A experiência de Carvalho e Basso (2014, p. 96) mostra que as empresas recuperam de 5 a 12% do seu custo de telecom com a auditoria regular de suas contas, o que representa uma enorme quantia e um esforço que vale a pena:

Our experience is that savings of 5 to 12 percent are attainable through regularly auditing the bills. Considering the telecom expenditures of large organizations, this percentage can represent an enormous amount of Money; therefore, auditing the bills is usually worth the effort.

          Não são somente as chamadas que devem ser verificadas, mas também: se não estão sendo cobrados linhas e circuitos que não pertencem à empresa ou que já tiveram solicitação de cancelamento; cobranças excessivas de taxas de instalação ou assinaturas; cobrança de multas e juros indevidas; cobrança incorreta de impostos; cobranças indevidas de penalização por não atingimento de volume mínimo de minutos (quando este foi efetivamente atingido).

          Cabe informar que algumas grandes empresas negociam cláusula contratual com as operadoras de somente efetuarem pagamentos de contas após serem auditadas e estarem livres de erros, ou que os itens em discordância sejam expurgados e tratados posterirormente, sendo paga somente a diferença.

3.3.3 Subprodutos da auditoria

          Carvalho e Basso (2014) chamam a atenção de que a auditoria de contas não traz apenas os ganhos financeiros diretos, mas também produz dados que ajudam outros processos em muitos aspectos importantes, tais como: identificação do delicado equilíbrio entre comprometimento mínimo de tráfego e tarifas; identificação de volumes e duração de chamadas (cruciais para negociações com operadoras); determinação do ponto de ajuste de PABX em rotas de chamadas com menor custo (LCR); identificação de viabilidade da adoção de rotas diretas para determinadas localidades; dimensionamento da quantidade de linhas e circuitos de dados (capacity planning); análises históricas; identificação de recursos sem uso (linhas sem chamadas, por exemplo).

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3.4 INVENTÁRIO

          O dicionário Houaiss define inventário como “descrição e avaliação de todos os bens, ativos e passivos, de uma sociedade comercial”; “levantamento minucioso dos elementos de um todo”; “rol, lista, relação”; “qualquer descrição detalhada, minuciosa de algo”.

          Carvalho e Basso (2014) dizem que pode parecer estranho, mas frequentemente os gestores da rede de telecom de uma grande empresa não tem uma visão completa de recursos sob sua responsabilidade. É muito comum diversas áreas dentro da empresa fazerem contratações e não informarem isto aos gestores da rede. Podemos imaginar que se não informam contratações também não informam quando há desinstalações físicas de áreas, filiais, linhas, circuitos de dados, celulares, etc. Os gestores continuarão pagando as contas de recursos não mais utilizados.

          Não é possível fazer gestão daquilo que não se conhece. É preciso, portanto, realizar um inventário minucioso da planta de telecom da empresa e criar um processo para mantê-lo permanentemente atualizado.

        Cavalcante (2009) sugere organizar o trabalho em: dados do inventário físico da rede (planta); dados do inventário de contratos; dados do inventário de contas.

        Carvalho e Basso (2014) sugerem um conjunto de informações que devem constar no inventário, mas, na prática, as ferramentas de TEM já possuem campos para as informações necessárias, então é uma questão de levanta-las na empresa (e eventualmente nas operadoras) e preencher os campos.

          As ferramentas trabalham com o conceito de “dono do recurso”, ou seja, cada linha telefônica, circuito de dados, aparelho celular, ramal de PABX, serviços 0300, 0800, etc., tem uma pessoa da empresa (funcionário) responsável por ele, que responde por sua necessidade e custo. Uma pessoa pode ser dona de vários recursos. Recursos de uso comum, como ramais em salas de reunião, serviço 0800, etc., normalmente, tem o diretor da respectiva área de utilização como dono.

          Isto sugere que os donos tenham interesse em cancelar ou reduzir ao mínimo os recursos sob sua responsabilidade, pois precisam dar satisfação de seus gastos à empresa. O conceito de “dono do recurso”, portanto, traz economia, sendo mais um ponto favorável ao TEM.

3.4.1 Inventário físico da planta

          Conforme Cavalcante (2009, p.159), “[...] contém informações físicas dos componentes de rede contratados [...] permite o mapeamento da topologia da rede e dos sites do cliente [...] atende a necessidade de visibilidade da rede física.”

3.4.2 Inventário de contratos

          Conforme Cavalcante (2009, p.159), "Proporciona o conhecimento acerca dos itens contratados pelo cliente, tais como: sites incluídos no contrato; tarifas e preços praticados; SLAs envolvidos; prazos contratuais; multas em caso de cancelamento antecipado etc."

3.4.3 Inventário de contas

          Conforme Cavalcante (2009, p.159), “Permite a associação das faturas físicas com os contratos estabelecidos com as operadoras.” Permite ainda saber o que está sendo cobrado pelas operadoras.

Obs.: o termo conta é utilizado neste artigo e não fatura.

3.4.4 Manutenção do inventário

        O “entregável” aqui é um processo que permita manter o inventário sempre atualizado, mesmo com as constantes mudanças na planta de telecom.

          É importante notar que a centralização da gestão de telecom numa área específica, tratada anteriormente, sugere que o processo de manutenção do inventário retire poderes das demais áreas de solicitarem alterações na planta diretamente às operadoras. Precisarão primeiro solicitar as alterações para a área de gestão de telecom, que então as solicitará para as operadoras. Isto manterá o inventário atualizado e permitirá maior controle, por guardar um histórico e números de chamados das operadoras.

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3.5 PROCESSOS FINANCEIROS

          Envolve dois pacotes de trabalhos a serem entregues:

• Mapeamento do processo de atual contas, que é levantar todos processos financeiros envolvidos no recebimento das contas, envio das notas fiscais para as áreas fiscal e de contas a pagar, contabilização em centros de custo, existência de débitos automáticos, prazos, etc;

• Criação de novo processo de contas.

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3.6 PROCESSOS DE TI

          Envolve quatro pacotes de trabalho a serem entregues:

• Mapeamento dos processos de TI que se relacionem como TEM, tais como: inclusão de circuitos de dados na gestão; cobrança às operadoras de multas por quebras de SLA; dimensionamento de linhas de voz e dados (capacity planning); etc.;

• Criação de novos processos de TI (que se relacionem com o TEM);

• Criação de processo de planejamento da capacidade, que visa análises periódicas de tráfego telefônico, de utilização de circuitos de dados e dos demais recursos, avaliação de tecnologias mais atuais e verificação periódica da real necessidade dos recursos contratados, visando otimizações e redução de custos (capacity planning);

• Criação de processo para riscos (técnicos), que visa avaliar os riscos e propor respostas a eles quanto a indisponibilidade de recursos de telecomunicações.

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3.7 PROCESSOS DE AQUISIÇÃO

          A contratação de recursos de telecomunicações é uma tarefa das mais corriqueiras nas grandes empresas, seja uma simples linha de celular, um serviço 0800 com um milhão de minutos por mês ou até mesmo uma rede de dados multi filiais. Quando bem conduzidas, as contratações trazem um elevado ganho financeiro, sendo que o TEM participa ativamente desta tarefa ao fornecer informações essenciais de inventário, volumetria (extraídas das análises de contas), consultoria especializada e benchmarkings. É um dos pontos fortes do TEM e que por isso a criação de um processo para aquisições faz parte do escopo de nosso projeto.

          Carvalho e Basso (2014) separam as aquisições em dois tipos: no varejo e no atacado.

         As contratações no varejo normalmente incrementam recursos em contratos corporativos existentes, como por exemplo, acrescentar mais uma linha de celular no parque da empresa. A nova linha seguirá as mesmas tarifas e condições comerciais já negociadas anteriormente, podendo a área de gestão de telecom solicita-la diretamente à operadora, sem a necessidade do envolvimento da área de compras.

          As contratações no atacado se referem a grandes e complexas negociações, nas quais redes inteiras são licitadas entre as operadoras. Quanto mais recursos forem incluídos numa negociação, maiores serão as chances de se obter tarifas mais baixas e melhores condições comerciais. Neste nível de negociação a área de compras precisa conduzir o processo, tendo como parceiras TI (para dizer as especificações técnicas), TEM (para dizer quantidades de recursos, volume de chamadas, minutos e outras informações) e Jurídico (para contratos).

          Não se deve adotar a lei do menor esforço (law of least effort) de ficar renovando contratos, mas sim abrir negociações em intervalos não superiores a três anos, incluindo potenciais operadoras. Negociações regulares são a chave para se obter os melhores resultados, enquanto que renovar contratos existentes pode ser prático, mas raramente traz os melhores preços – “Regular negotiations are key to achieve the best results; renewing an existing contract may be practical but rarely yields the best price.” como afirmam CARVALHO, BASSO (2014, p.11).

3.7.1 Pontos a serem abordados numa negociação

          Carvalho e Basso (2014) identificaram pontos a serem abordados numa negociação:

• Uma decisão clara da empresa se contratará uma operadora global (ou uma para cada país ou região) ou contratará mais de uma, conforme o melhor desempenho de cada uma para determinado serviço;

• Agregação de recursos por categoria (linhas fixas, linhas móveis, circuitos de dados, serviços, aparelhos, etc.);

• Um claro entendimento interno de requerimentos de topologia, capacidade de rede e qualidade de serviço desejados;

• Decisão se contratará pelo menos dois circuitos para maior segurança (redundância);

• Definição de cláusulas contratuais prevendo condições para cancelamentos de recursos e contratos, penalidades, processos de pagamento de contas, disputas, acordos de nível de serviço (SLAs), duração do contrato;

• Opções de renovação de tecnologias;

• Fornecimento de equipamentos;

• Informações de recursos necessários, endereços de instalação, tráfego telefônico, velocidades de circuitos, etc.;

• Tarifas e preços, por minuto de ligação, tipo de chamada, horários, assinaturas mensais, valores de instalação, comprometimento de volume mínimo.

          Carvalho e Basso (2014, p.17) afirmam que o planejamento da estratégia de negociação é chave para negociações bem-sucedidas e citam a frase em latim “Amat Victoria Curam”, que significa que a vitória ama a cautela (no sentido de planejamento). Eles recomendam, ainda, a utilização de benchmarkings para comparação de preços, trocando informações com outras empresas.

3.7.2 Documento de aquisição Request For Proposal - RFP

          O guia PMBOK (PMI, 2013) possui a área de conhecimento de gerenciamento de aquisições com 4 processos: planejar o gerenciamento; conduzir; controlar e encerrar as aquisições. Estes processos auxiliarão diretamente nosso projeto na contratação da empresa de TEM e, eventualmente, na contratação de empresas para fazerem integração de sistemas e outros serviços. As ferramentas e técnicas destes processos auxiliarão na criação do processo de negociação com as operadoras.

          Um documento de aquisição bastante útil para aquisições é o SDP (Solicitação de Proposta), que é mais conhecido pelas empresas na sua forma inglesa RFP (Request For Proposal), citado por Carvalho e Basso (2014), Cavalcante (2009) e pelo guia PMBOK (PMI, 2013) no processo de planejar o gerenciamento das aquisições. Nenhuma das referências sugere um modelo, mas certamente as grandes empresas o possuem, pois costumam lançar RFPs no mercado.

          Os autores sugerem que as RFPs contenham os seguintes itens:

• Identificação da empresa contratante;

• Título;

• Objetivo;

• Escopo detalhado do que deverá ser fornecido, também conhecido como Declaração de Trabalho ou SOW – Statement Of Work;

• Requisitos contratuais (anexar o contrato padrão da empresa contratante na RFP);

• Informação de qual será a duração do contrato;

• Cronograma das atividades da RFP;

• O que deverá constar na proposta do fornecedor (dados sobre a empresa; premissas e restrições; responsabilidades de cada parte; como o produto ou serviço será entregue; cronograma de entrega; preços e modelos de precificação; condições comerciais; informações adicionais);

• Instruções de como solicitar esclarecimentos;

• Instruções de como e para quem a proposta deverá ser entregue;

• Informação dos critérios a serem utilizados para a escolha do fornecedor (quesitos eliminatórios, forma de classificação, etc.).

          A RizomaTec – Soluções Tecnológicas pode ajudar as empresas com RFP´s, desde a sua criação até a escolha do melhor fornecedor.

3.7.3 A questão dos impostos em telecomunicações

          Cabe alertar para a questão dos impostos incidentes nos serviços de telecomunicações, que são elevadíssimos. O processo de aquisição deverá considerar que as operadoras podem apresentar suas propostas com preços e tarifas com ou sem impostos inclusos, a depender da política comercial de cada operadora e do tipo de serviço oferecido. Uma leitura equivocada das propostas levará o comprador a uma escolha errada: ele pode acreditar que contratou um serviço por um determinado valor e quando chegar as contas verificar que o valor real é no mínimo 40% superior, o que poderá causar um rombo no orçamento da empresa.

          Para evitar este problema, sugerimos criar uma coluna para preços sem impostos e outra para preços com impostos, garantindo que o comprador terá visibilidade dos dois valores e não errará na escolha do fornecedor.

          Para quantificar os impostos, consultamos o site internet da TELECO, que é uma entidade referência para o setor de telecomunicações do Brasil. A tabela 2 mostra os impostos incidentes, que variam de 40,1542% no estado de São Paulo até 68,4900% em Rondônia, base janeiro/ 2018.

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3.8 DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E GOVERNANÇA

          Carvalho e Basso (2014) afirmam que ter uma boa política e governança funcionando é crucial para controlar os custos de telecom.

          Políticas se referem a decisões que as empresas tomam e as transformam em regras, como por exemplos: comprar ou alugar equipamentos; fazer operações dentro de casa ou terceirizar; contratos de manutenção permanente ou solicitar manutenção sob demanda; interação com usuários através de help desk; hierarquia de aprovação de despesas; padrões tecnológicos; documentação; treinamentos; tarefas e responsabilidades, normas, etc. As políticas precedem os processos.

         A governança é o que garante conformidade (aderência) com as políticas e processos estabelecidos, provendo ações corretivas em casos onde as regras foram quebradas, ignoradas ou mal interpretadas.

          O projeto do TEM deverá observar as políticas da empresa, e eventualmente contribuir para a construção de algumas mais. Deverá interagir com a área de governança da empresa para garantir que os processos criados para o TEM sejam observados (auditados) pela área.

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3.9 GERENCIAMENTO DE DISPOSITIVOS MÓVEIS E APLICATIVOS

          O gerenciamento de dispositivos móveis (aparelhos celulares, smartphones, tablets, maquinetas de cartão POS, leitoras, impressoras, etc.) e aplicativos (softwares embarcados) conversa com outros pontos já levantados em nosso escopo, como inventário, aquisições, políticas e governança, dentre outros.

          Aparentemente, tratar um dispositivo móvel seria igual a tratar um outro item qualquer de inventário, como por exemplo uma linha telefônica, só que não: os dispositivos móveis têm desafios adicionais, como apontaram Carvalho e Basso (2014, p.142) “However, managing mobile devices and services has some additional challenges:”

• Não tem um endereço físico, só pode ser relacionado com usuários;

• Suportam diversos serviços num mesmo aparelho, como pacotes de voz, dados, vídeo, aplicativos diversos;

• Têm diversos perfis de usuários, consequentemente precisam de uma boa política: elegibilidade (quem tem direito a ter um celular corporativo); limitação de uso (gasto máximo mensal, quantidade de dados mensais, etc.), conforme o perfil do usuário (gerencial, administrativo, operacional);

• Política de reembolso de despesas (se o recurso for particular);

• Processo de contingência para perda e roubo;

• Processo de manutenção (aparelhos quebrados ou com defeito);

• Processo para distribuição e recolhimento de aparelhos;

• Número do chip (SIM card) e número do aparelho IMEI;

• Versões de sistemas operacionais;

• Câmera, uso de Wi-Fi, bluetooth, senhas, antivírus, softwares de bloqueio, etc.;

• Previsão de uso de aparelhos de propriedade de usuários na rede da empresa (BYOD).

        Esta complexidade sugere que nosso projeto de implantação do TEM tenha pacotes de trabalho dedicados ao gerenciamento de dispositivos móveis e aplicativos, para cobrir todos os aspectos levantados acima.

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3.10 PROCESSOS DE ANÁLISE E RELATÓRIOS

          Conforme os autores Carvalho e Basso (2014) e Cavalcante (2009), o desempenho da gestão de telecomunicações precisa ser medido e controlado com ferramentas de medição de performance (ou indicadores), mais conhecidas como KPIs – Key Performance Indicators, (indicadores chave de desempenho).

          Para a enciclopédia Wikipédia (2018),

Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator KPI, ou até mesmo como "Key Success Indicator" KSI), são ferramentas de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso de uma organização ou de um determinado processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos dessa empresa estão, permitindo que seus objetivos sejam alcançados. [...] O passo mais difícil na construção de um KPI talvez seja a definição da meta que se deseja alcançar. Isso porque o executivo precisa saber exatamente onde quer chegar e o que é relevante ao seu processo. [...] Indicadores de desempenho, por conceito, devem ser mensuráveis. [...] Considerando ainda a natureza mensurável de um indicador, podemos também dizer que um KPI relevante segue a lógica "SMART", o que, em inglês, é um acrónimo que significa "específico" (sua medição segue uma lógica clara e objetiva) é "mensurável" (como vimos há pouco), é "alcançável" (deve estar ao alcance dos executores do processo), deve ser "relevante" (relevante não apenas para o executor das tarefas ligadas ao indicador mas também para a estratégia da organização) e, por último, deve ser medido em um "tempo" determinado previamente.

Cavalcante (2009, p.174) aponta,

Os sistemas de controle de custos em telecomunicações na maioria das empresas é insipiente ou é construído em torno de objetivos sem uma definição clara e com indicadores financeiros muito pobres (quando existem). Não relacionam com clareza os objetivos a serem alcançados com os esforços necessários. A monitoração do progresso, dos sucessos e dos insucessos é precária ou negligenciada. Portanto, pregamos objetivamente como dimensões a serem perseguidas para a gestão de custos na empresa: 1) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 2) Esclarecer e traduzir a estratégia adotada. 3) Comunicar a todos os envolvidos e associar objetivos e medidas estratégicas. 4) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

          Carvalho e Basso (2014), explicam que os KPIs são obtidos de relatórios, que em geral englobam informações financeiras e de tráfego (telefônico e rede). Para eles, o primeiro passo é identificar a fonte e o destino da informação.

          Existem tipicamente quatro fontes de informação: a ferramenta de gestão (software), sistema de bilhetagem; auditoria de contas e monitoramento de circuitos de dados (links). O destino são usualmente: usuários (administrativos e call center), áreas ligadas ao pagamento de contas, área de planejamento financeiro (budgeting) e área de TI/ Telecom.

          O desafio é identificar qual informação cada área precisa e qual o nível de detalhamento necessário. As áreas operacionais precisam de um nível elevado de detalhes, enquanto os gestores (gerentes e diretores) precisam de relatórios pouco detalhados, que mostrem dados consolidados para uma rápida análise e tomada de decisão (relatórios executivos).

Relatórios podem, por exemplo, indicar usuários que mais consomem determinados serviços, acionarem bloqueios de uso quando uma cota for atingida, ou motivarem ações administrativas. Carvalho e Basso (2014, p.163) afirmam que o esforço de controle de chamadas pode reduzir o tráfego telefônico de 10 à 15 por cento: “Usually this kind of effort has a potential to reduce the traffic by 10 to 15 percent.”

          Podem também permitir a alocação de gastos por centro de custo da empresa e análises históricas de desempenho dos últimos 24 meses, por exemplo.

          Carvalho e Basso (2014) explicam que as ferramentas de TEM já possuem diversos tipos de relatórios pré-formatados e sugerem a criação de processo com rotinas de emissão de relatórios (normalmente mensais) e análise dos dados por comitês de telecom. Eventualmente podem ser gerados relatórios fora da rotina.

       Das análises, podem ser geradas estratégias de redução de custo, como desenho de redes mais simplificadas e padronizadas, ação para renegociação de tarifas, etc., sendo crucial a utilização dos relatórios gerados pelo TEM para a checagem se as estratégicas implantadas estão efetivamente atingindo o resultado projetado.

          Carvalho e Basso (2014, p.183) ressaltam que é importante ter em mente que antes de qualquer estratégia de redução de custo ser seguida é necessário identificar os custos correntes de telecom,

However, it is important to keep in mind that before any cost reduction strategy can be followed, it is necessary to identify the current telecom costs (the reference or baseline). Knowing how much is spent today is the only way to confirm whether the actions taken places generate the planned gains.

In addition, the knowledge of the current expenditure and volume is basis over which all decisions are made. Only knowing how much you spend in total and with what services will you be able to identify what can be done to reduce the current costs.

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4 CONCLUSÃO

          A gestão de telecomunicações numa empresa é complexa por envolver uma série de aspectos diferentes. Vai se tornando mais difícil à medida que o volume de recursos contratados das operadoras cresce e o orçamento de telecomunicações também. As Grandes empresas não estão preparadas para o cenário e normalmente não percebem o tanto de dinheiro que estão desperdiçando por falta de uma gestão eficiente.

          A prática mostrou a existência de empresas que reduziram seus gastos com telecom em mais de 40% após implantarem uma gestão com metodologia adequada. Esta metodologia é conhecida mundialmente como TEM – Telecom Expense Management (gerenciamento de despesas de telecomunicações), que se baseia em tecnologia, processos, políticas e pessoas.

          É recomendado contar com a ajuda de um fornecedor especializado em TEM, porque para se fazer uma gestão eficiente é necessário conhecer as regras estabelecidas pela ANATEL, conhecer os tipos de erros mais comuns cometidos pelos sistemas de faturamento das operadoras, auditar milhares (e até milhões) de registros em contas de telefonia, de dados e de telefonia móvel, possuir uma ferramenta (software) de gestão robusta, conhecer tarifas e preços praticados pelas operadoras para outras empresas, fazer melhores contratações, conhecer vícios de gestão, criar políticas de uso e emissão de relatórios executivos e operacionais.

          Os autores ressalvam, porém, que a responsabilidade pela gestão de telecomunicações deve continuar sendo da empresa, não devendo ser delegada a fornecedores e terceiros. Também alertam para o erro comum de se acreditar que implementando uma ferramenta de gestão os problemas estarão resolvidos. Para Carvalho e Basso (2014), o que faz uma ótima gestão são processos bem desenhados e como eles são seguidos pelos envolvidos. Cavalcante (2009) vai além, dizendo ser necessário um pouco de boa vontade e interesse do profissional responsável pela área.

         O TEM abrange muitos aspectos, envolve diversas áreas da empresa, mexe com interesses e cria novos processos e políticas, por isso é necessária a criação de um projeto robusto para sua implantação. Encontramos no guia PMBOK (PMI, 2013) uma abordagem de gerenciamento de projetos que nos pareceu ser bastante aderente às necessidades do TEM.

          É recomendada a escolha de um gerente de projetos experiente em lidar com interesses conflitantes e de um patrocinador que ocupe um cargo superior a todos os gestores das áreas envolvidas no projeto, com boa capacidade para encaminhar questões a níveis superiores. Também é necessário envolver os gestores das áreas operacionais no projeto, para termos seu engajamento e para trazerem questões operacionais durante o levantamento do escopo, evitando o surgimento de problemas não mapeados posteriormente. Como os autores apontaram a possibilidade de resistência interna e temos muitas áreas envolvidas, a área de conhecimento gerenciamento das partes interessadas ganhou destaque em nosso projeto.

         Ao explanarmos o tema gerenciamento de projetos segundo o PMI, vimos ser importante investirmos fortemente nas etapas de iniciação e planejamento do projeto. É fundamental montarmos o documento termo de abertura do projeto (TAP), elencando as macro entregas e as partes interessadas inicialmente conhecidas e depois, à medida que outras partes interessadas forem sendo conhecidas, elaborar a declaração de escopo detalhando as micro entregas que o projeto fará.

        Já nas etapas de execução e monitoramento e controle, é fundamental controlar o cronograma, manter as partes interessadas engajadas e cuidar das comunicações, atividade que ocupa a maior parte do tempo do gerente de projetos.

          O TEM possui entregas que devem ser priorizadas por trazerem benefícios imediatos à empresa, como a auditoria de contas passadas (que tem um grande potencial de retorno) e inventário físico da planta (permite o cancelamento imediato de recursos ociosos). O cronograma proposto levou em conta as priorizações.

          É importante formalizar as entregas através de termos de encerramento do projeto ou fase, devidamente assinados pelo patrocinador, gerente do projeto e pelo escritório de projetos (PMO), quando a empresa o possuir. Um PMO pode ajudar o projeto com suas boas práticas e experiência na cultura da empresa.

          O projeto identificou as seguintes macro entregas, que foram representadas graficamente na EAP (Estrutura Analítica do Projeto):

• Contratação de fornecedor especializado em TEM (que ajudará no projeto e depois na operação diária da gestão);

• Montagem de uma área administrativa responsável pelo TEM, com unificação de serviços, centralização da gestão e sistema de gestão;

• Auditoria de contas (passadas, correntes e uso de subprodutos);

• Inventário e sua manutenção;

• Processos financeiros;

• Processos de TI;

• Processos de aquisição (um dos grandes benefícios do TEM);

• Políticas e governança;

• Dispositivos móveis (8 entregas);

• Análises e relatórios (operacionais, executivos, metas e indicadores).

          A pesquisa na literatura, nos sites internet referenciados e a nossa experiência permitiu a montagem do projeto, tratado na seção 2, mas também trouxe as justificativas dos autores para a existência dos pacotes de trabalho (entregas), que foram tratados na seção 3.

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REFERÊNCIAS

ANATEL, Agência Nacional de Telecomunicações. REGULAMENTO DE NUMERAÇÃO DO SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO. Disponível em: < http://www.anatel.gov.br/legislacao/resolucoes/1998/336-resolucao-86 >. Acesso em 19 ago.2017.

BASSO, Claudio. TEM é muito mais do que auditoria de contas. Disponível em: < https://www.linkedin.com/pulse/tem-é-muito-mais-do-que-auditoria-de-contas-claudio-basso >. Acesso em 13 jul.2017.

CARVALHO, Luiz Augusto; BASSO, Claudio. Telecom Expense Management for Large Organizations: A Practical Guide. Version 2.0. Bloomington: iUniverse LLC, 2014.

CAVALCANTE, José Rainieri Ribeiro. Gestão de Custos em Telecom. Rio de Janeiro: E-papers Serviços Editoriais, 2009.

HOUAISS. Grande Dicionário. Site internet. Disponível em: < https://houaiss.uol.com.br/pub/apps/www/v3-3/html/index.php#0 >. Acesso em 18 dez.2017.

GRUMAN, Galen. Controlando o caos nas telecomunicações: A maioria das empresas gerencia mal as despesas e o planejamento de telecomunicações. Veja como organizar a bagunça. Site Internet. Disponível em: < http://cio.com.br/gestao/2007/10/17/idgnoticia.2007-10-17.5573133785/ >. Acesso em 12 fev.2018.

INNOSUPPORT. Brainstorming. Disponível em: < http://www.innosupport.net/uploads/media/4.2._Brainstorming_01.pdf >. Acesso em 20 dez.2017.

PAVANI, Luana. Alô com resultados. Revista Exame. Disponível em: < http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/alo-com-resultados-m0082141 >. Acesso em 23 out.2017.

PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK Quinta Edição. Project Management Institute, Inc, 2013.

RADAR DE PROJETOS. Declaração de escopo. Site internet 2015. Disponível em: < http://www.radardeprojetos.com.br/p/templates_37.html >. Acesso em 20 jan.2018.

RADAR DE PROJETOS. Gold Plating em Projetos. Site internet 2015. Disponível em: < http://www.radardeprojetos.com.br/2015/02/gold-plating-em-projetos.html >. Acesso em 20 dez.2017.

RADAR DE PROJETOS. Termo de Abertura. Site internet 2015. Disponível em: < http://www.radardeprojetos.com.br/2015/03/termo-de-abertura.html >. Acesso em 20 dez.2017.

TELECO. Inteligência em telecomunicações. Disponível em < http://www.teleco.com.br/tributos.asp >. Acesso em 12 jan.2018.

TEMIA. Technology Expense Management Industry Association. Disponível em: < http://temia.org >. Acesso em 18 nov.2017.

WBS TOOL. Software web gratuito para criação e edição de WBSs (em português: EAPs - Estruturas Analíticas de Projeto), Organogramas e outros tipos de hierarquias. Site internet. Disponível em: < http://www.wbstool.com/index.php >. Acesso em 17 jan.2018.

WIKIPEDIA. Indicador-chave de desempenho. Site internet. Disponível em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Indicador-chave_de_desempenho >. Acesso em 16 jan.2018.

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ANEXO A – MAPA DOS 47 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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ANEXO D – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - EAP

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ANEXO F – SUGESTÃO DE CRONOGRAMA DO PROJETO

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